导读：过去几年，中国创新药最热闹的关键词是“出海”。一笔又一笔的license out，让全球的跨国药企开始重新打量中国的研发能力。但是很多人心里一直有一个疑问：中国公司，真的能把一款"全球首创"的药，从实验室一路做到全球患者的手上吗？
近期，百利天恒自主研发的宜泽康（伦康依隆妥单抗，iza-bren）获得国家药监局批准上市，用于治疗鼻咽癌，成为全球首个获批的EGFR×HER3双抗ADC。而仅隔不到一个月，7月16日，根据NMPA官网信息，这款创新产品又获批了食管鳞癌这一新适应症。
带着上述问题，我们和百利天恒的创始人、董事长、首席科学家朱义做了一次深度访谈。
从仿制药时代的追随，到创新药时代的并跑，再到以MNC为目标的引领，朱义在过去30年经历了百利天恒不断创新的过程。这个过程，也是中国创新药企业崛起的时代。在朱义的骨子里，流淌着创新的基因。他始终认为，规避内卷的核心是站在同质化的对立面，那么创新就是一家企业最重要的护城河。
作为公司的首席科学家，朱义一直在追求最极致的创新。他身上有一股“不做创新就觉得自己很low”的那股劲。而且每一次创新，他都希望做那个“最大的药”。用他的话说“一个人一辈子能有几个十年？与其拿十年时间做一个小药，不如拿十年时间做一个大药。”
他开玩笑说，自己是四川人喜欢打麻将，身上有一种“赌性”。但是，这种“赌性”背后是扎实的科学和数据支持，以及对创新的执着。每一个创新药企业，都会经历那种“all in”的焦虑。但是在朱义看来，一个创新药企业的价值，就是要做出造福人类社会的产品。
当然，对我们来说最关注的是，iza-bren获批后的商业路径会怎么走，以及百利天恒未来还能否持续做出新的品种？
在商业化路径上，百利天恒起家是仿制药，有着很强的“肉搏战”能力。在iza-bren获批后仅8天，百利天恒就把产品发货到每一个主要城市，并在多个城市开出首方。而在持续创新能力上，关键是一家公司的基因。在这款“超级爆品”获批之日，朱义还在看新药研发的数据。他不会因此而停下来，百利天恒也绝不会做只有一款爆品的公司。事实上，朱义的野心很大，一定要让公司成长为一家全球化的MNC。
通过和朱义的访谈，我们看到了中国广义制造业的竞争力。这些公司正在从早年低毛利的模仿，走向了更高毛利的产品创新。他们正在从一家国内的龙头企业，成长为全球化的龙头。短短几十年时间，中国企业已经在全球各个领域成为了细分的龙头。而支持如此快速成长的背后，是企业家精神。
以下，我们先分享一些来自朱义的访谈“金句”：
1. 一个人一辈子能有几个十年？与其拿十年时间做一个小药，不如拿十年时间做一个大药
2. 所有的恶性竞争，都是来自产品的同质化。它的反面是差异化，而差异化的极致，就是创新
3. 你要成为一家MNC，手上首先得有一个"超级爆品"
4. 真正的MNC不只是一个产品的创新，而是"生态"的创新，你一定要从整个生态里去获取创新资源
5. 未来，随着我们一步步把战略兑现，会有越来越多投资者真正相信我们能长大
6. 商业化落地的两个核心：1）以患者利益为前提；2）必须规范
7. BMS这笔交易的成功在于，证明了中国企业是可以“站着”把这件事谈成的
8. 我们常说三个臭皮匠顶个诸葛亮，但是在创新中，是一万个臭皮匠也顶不过一个诸葛亮
重磅产品iza-bren的获批，
是一个质变的过程
朱昂：近期百利天恒的重磅产品iza-bren（宜泽康）获批上市，验证了双抗ADC这条路。但是市场也会担心，这到底是一次单独的成功还是一个可复制平台的“第一个产品”，您如何看待可持续性这个问题，这一次成功背后是否也有一些“赌”的成分？
朱义 客观来说，这里面确实有一定“赌”的成分，我们对这一款产品是All In的。在上临床之前，我们做了很多年反反复复的研究。但是，动物身上的数据和人体的临床数据确实有鸿沟。即便我们自己有很强的信心，也不代表人体的临床结果一定是有效的。
况且最后是否能获批，那支笔是握在监管机构手上的。即便我们自己的数据一个个出来后，认为获批是水到渠成的事情。但是在真正批文落到你手上之前，我们永远不知道会发生什么。
所以获批的那一刻，“劫后余生”的感觉很强烈。但是，这也只是一刹那的感觉，我的第二个反应是“迈步从头越”。接下来，要尽快把这款药送到患者手上，把它真正的价值发挥出来。
朱昂：获批意味着百利天恒已经从研发，正式进入创新药的商业化阶段，接下来这一仗您准备怎么打？
朱义 可能许多人还不知道，在百利天恒三十年的历史中，做创新药是最近十几年的事。再往前，我们是做仿制药起家的。仿制药是一种相对同质化的产品，要从中杀出来，就必须有“肉搏战”的能力。
我们做的第一款药，并非自己研发的，是买来后直接生产和商业化的。我本人是公司的第一个销售代表，然后一步步带着我们的团队走出一条商业化的道路。所以对“如何在中国商业化”这件事，我有很深的体感。
今天，在这款创新药获批之际，百利天恒已经建立了一个大约600人的商业化团队。我要求团队在产品获批后的第一时间，就需要把这款产品发货到每一个主要城市。团队也需要在这一天，就能实现首单的销售。这样的商业化速度，刷新了团队内许多人的认知。
朱昂：从您的角度看，iza-bren的获批上市对于公司来说，是一次质变还是一次量变，两者在资本市场角度对应的估值体系就会很不同？
朱义 我觉得这是一次质变。很长一段时间，资本市场给我们的估值是不相信这件事的。早年我就说过，公司一定会做出一个超级大药出来，但是很多二级市场的投资者不相信。
今天我告诉大家，公司要成为一家MNC巨头，大家也是不信的。此次获批，会让一部分之前不信的人，改变他们的看法。未来，随着我们一步步把战略兑现，会有越来越多投资者真正相信我们能长大。
要做，就做一款大药
朱昂：从早年销售仿制药，到今天卖创新药，这个过程中是否会带来新的挑战？
朱义 教育医生这件事，对我们来说并不陌生。我们很早就是做“国外有、中国没有”的3.1类药，从一开始就知道如何正确引导医生。
我举个例子，我们第一款药新博林，属于利巴韦林制剂。1998年前后，我们曾经在某医院做过一个调研，问医生“人感冒主要是什么引起的”。结果居然七八成医生说要用抗生素。但是，那时候儿科教科书已经写得很清楚，绝大部分感冒是病毒引发的。于是，我们去教育医生，告诉他们感冒不是细菌，是病毒。我们要第一时间用抗病毒药治疗感冒。当时我们在四十多个利巴韦林制剂中，产品是最后拿到批文，却卖得最好的。“新博林”这个品牌，就是这么做起来的。
所以这一套战略打法对我们并非新鲜事。真正改变是两个事情：第一，竞争格局发生了变化；第二，我们手上的创新药产品力，比原来的仿制药强太多了。今天，拿着这一款药去和医生沟通，相比当年多少有点“降维打击”的感觉。
朱昂：创新药和仿制药的商业化，除了都要做医生教育，最本质的不同在哪里？
朱义 我们把商业化按照国外有、国内有、以及中国都有的仿制药三个角度看。作为一款全球首发创新药的商业化，这个不同点不仅仅是“中国新、国外有”。否则，许多跨国公司在中国的团队也可以照做。
但是我们这款药的全球首发，从医生和患者我们自己都是全球第一批使用者。这意味着从产品原创，到商业化原创，全部靠我们自己去探索。好在骨子里，我们一直是做原创的公司。所有的物料、所有对医生和患者的教育，我们都是用原创的创新药思维去做。
肿瘤药相对于慢病药，不良反应率会更高，所以我们从一开始就要把"既要有效、也要安全"这套底层逻辑讲清楚，帮医生和患者去熟悉这个药的药性，度过一个新产品的导入期。这款药的战略定位，不是在商业化阶段才想的，而是在产品立项之初就已经确定了。商业化只是去延续、强化和落地此前的战略定位。
朱昂：那么在商业化的落地上，您最核心的原则是什么？
朱义 两个核心点。
1）一切以患者利益为前提。哪些患者适合用、在医生经验还不够的时候哪些患者可以先用、经验丰富之后可以再拓展到哪些患者。我们是以患者为前提，来考量商业化的。
2）商业化必须是规范的。现在国家的医疗反腐已经制度化了，是用法律来规范的。从上市那天起，我们就是在阳光下合规地进行商业化。我们的目标是要成为一家MNC，全球市场的竞争一定是规范的。
从license out到MNC，
最难的是拿到那张"入场券"
朱昂：从License-out，到自主商业化再到您一直讲的成为MNC，您觉得这条路上最难的一关是什么，我们又是如何克服的？
朱义 你要成为一家MNC，手上首先得有一个"超级爆品"。所以最难的，是拿到那张"入场券"。而拿到“超级爆品”，既要有你自己的研发能力和创新策略，也确实需要一点运气。没有这张“入场券”，后面都不用谈。
有了“超级爆品”后，接下来的路径是清晰的，这里面会考验两件事：1）你的内部资源够不够；2）外部环境给你的机遇期多长。内部资源和外部机遇期都要有，才能让我们有可能成为MNC。对一家要从中国成长为MNC的企业来说，容错率其实非常低。因为我们国内市场比较小，相当于我们还是池塘里的一条小鱼的时候，就要直接被丢到汪洋大海。别人可能先在自己的大湖里长大，再进入大海的。
朱昂：您曾经提到2030年前后，百利天恒要成为一家入门级的MNC，有什么标志来衡量这个目标吗？
朱义 我们有明确的定义，大概是四条。
第一，超级爆品的全球商业化。按规划，我们第一个大适应症会在2029年前后实现全球商业化，到2030年就应该有相应的销售。我们对这一年的销售金额没有太高的追求，但是它必须"上"，这是入门级MNC的门槛。
第二，全球供应链要建立起来，能把药递送到全球各地。
第三，要有独立开展全球大型临床研究的能力。跨国公司能同时开100个，我们起码要有三五个——这是通量的问题，因为我们是"入门级"。
第四，在某些聚焦的领域，比如ADC，我们的全球研发能力要始终保持领先，是那种"能打全球企业"的领先。
朱昂：在全球商业化这条路上，你觉得未来最大的不确定性会来自哪里？
朱义 最大的不确定性还是产品。外部地缘政治的变化，更多会体现为成本的抬升。成本一旦抬升，小适应症可能就盈不了利，所以我为什么一直强调做“超级爆品”。只有规模足够大的产品，才能消化掉成本。
我们的产品是成系列的，一个商业化团队不只卖一个产品，可以卖好几个，这样才能形成规模化。你去看真正的MNC，没有一个是管线很短的，也没有一个是完全靠自己纯自研的。真正的MNC不只是一个产品的创新，而是"生态"的创新，你一定要从整个生态里去获取创新资源。
要做，就做那个最大的药
朱昂：2010 年前后的百利天恒还是一家以仿制药和中成药为主、每年有稳定现金流的公司，国内创新药几乎还是一片空白。您在大多数同行还在观望的时候，是什么让您这么早就认定，把整家公司转型到创新药这条更难的路上？为什么敢于冒险？
朱义 提到冒险，我是一个敢“赌”的人。但是，我不是随便去“赌”，背后必须有两个重要的支撑。
首先，是科学和数据本身做得扎不扎实。我们在iza-bren上，用了9年时间反反复复去沉淀数据、去形成我们对数据和科学的认知。所以iza-bren的数据一出来，5天时间就进了当年全球前十。
其次，也确实和我本人的性格有关。我很早就想清楚了，终局一定是去做真正的创新，而不是去做仿制药。我是一个有野心的人，并且会为之坚持。
当然，所有的冒险成功，都需要一定的运气。许多人说做创新药，十个里面有一个品种成功就很好了。但是，有些人是前九个失败了，到最后一个才成功。我们是第一个就做成了超级大药，后面就能比较从容。
大家做一个小适应症的药品，也需要耗费十年时间。但是做出来后，市场规模是很小的。一个人一辈子能有几个十年？与其拿十年时间做一个小药，不如拿十年时间做一个大药。所以从一开始，哪个领域最大，我们就干哪个。
我是四川人，喜欢打麻将。我打麻将的时候不太在乎输赢，但是一定要胡一把大的。
朱昂：2023 年底和 BMS 那笔 84 亿美元的合作刷新了中国创新药出海纪录。但您也提到过，交易刚宣布时外界其实是怀疑的。您觉得这笔交易真正向市场验证了什么？"保留中国权益、海外共同开发"这种分权模式，对中国创新药又意味着什么？
朱义 意义非常大。当时几乎所有来谈的跨国公司，心里最初的想法都是，这又是一家可以低价"扫货"的中国公司。
但是，我跟这些公司讲得很清楚，这一笔交易我们会给出一个具有吸引力的价格，但是在架构上必须按照海外共同开发的模式来。记得有一家跨国公司说，可以出更高的价格，但是不愿意接受共同开发的模式。
所以，这笔交易的成功在于，证明了中国企业是可以“站着”把这件事谈成的。当然，我们站起来的时候也是战战兢兢的。因为手里面确实没钱，对方一转身要走，你腿就会发软。但是，你还是应该站起来谈。
回头看，这笔交易做到了真正的双赢。BMS提供了资金后，我们的研发能力和效率得到了大幅提高，也给他们带来了远比“低价扫货”更高的收益。
真正的护城河，是不断创新
朱昂：您身上有个特殊的双重身份——既是董事长，也是首席科学官。您说过"产品创新的本质，是通过新的机制让用户获益，同时为投资者带来回报"。但科学的判断和市场的判断，有时并不完全一致。当两者出现冲突时，您怎么权衡？
朱义 经济学上讲，价格是围绕价值波动的，最后勾勒出一条价值曲线。真正重要的，是公司的价值本身。
一家创新药公司最大的价值是什么？打个比方，如果你能给全球的乳腺癌患者一个药，让他们用了之后都能活过20年、不因为肿瘤而离开，这个药就是极有价值的，公司的价值也就非常扎实。我们要做的第一件事，就是把这件事做好。
其次，我们可能是肿瘤领域中数据发布最密集的公司之一，节奏也很平稳。这些数据就是一个个catalyst（催化剂），资本市场能够不断评估到公司的价值增长。当然，在传递价值的时候，我们严格按照规则做披露。
朱昂：资本市场很关心一家公司的护城河。中国制造业有一个典型的问题：供给一多，价格和利润率就往下走，最后大家都不赚钱。您觉得百利天恒真正的核心壁垒是什么？
朱义 所有的恶性竞争，都是来自产品的同质化。它的反面是差异化，而差异化的极致，就是创新。我觉得真正的护城河，是不断创新。
第一，这家企业的创新意愿有多强，是不是不做创新就内心“不爽”。
第二，这家企业有没有足够的能力创新。
第三，这家企业有没有文化、基因和资源做到持续的创新。
这三层加起来，才真正形成了一家公司的护城河。我们常说三个臭皮匠顶个诸葛亮，但是在创新中，是一万个臭皮匠也顶不过一个诸葛亮。
朱昂：拉长时间看，您觉得公司的现金流什么时候能达到平衡？
朱义 我们把业务拆分为国内和海外部分。
国内部分，我估计能逐渐实现经营现金流转正。海外部分，我们和BMS交易至今，美国公司的现金流是正的。但是伴随着我们其他管线的陆续推进，需要更多的投入。那么海外部分现金流真正转正，可能也需要几年时间。
未来一定有中国的MNC走出来
朱昂：现在越来越多中国创新药企进入商业化兑现阶段。您觉得中国创新药整体到了什么水平，能和国外的公司同台竞争了吗？
朱义 要客观地看，我们生物医药产业这些年吃到了几个很重要的红利。
第一个红利，是2015年药监机构的改革，我们的标准和国际对标，相当于修建了一条和美国一样标准的高速公路。在这条高速公路上，彼此之间的数据能够互认。
第二个红利，是同一年的"722事件"，把不规范的临床数据退回去重做，倒逼整个体系规范化。
第三个红利，是我们14亿人口这个大统一市场，不像印度的人口是割裂的。我们的研究者很勤奋，患者的求生欲很强，医院的硬件平均水平其实已经很高，做得又快、质量又好、还便宜。过去我们不敢想的"多快好省"，在这套体系下能够全部实现。
但是也要看清楚：从0到1这种结构性的创新优势，主要在北美；我们的优势在1到10、10到N；而最大的支付市场，仍然在欧美。所以我更愿意讲的不是"比拼"，而是各自发挥优势。你做0到1，我做1到10，大家协调起来，一起为全球患者做贡献。这样既能创造真正的价值，也能尽量去缓解一些外部的冲突。
朱昂：展望未来10年，您觉得中国创新药行业会有哪些进化？
朱义 未来十年一定会有中国企业成长为全球化的MNC。这个数量可能是一两个，也可能更多。毕竟，我们的基数已经足够大了。
生物医药行业天然有技术迭代周期，大概十年一轮周期。一旦新的技术迭代，前一代的大量公司都可能消失，甚至是上市公司。而新一代的公司会长出来。这就是为什么，生物医药十年中会有一个高峰和一个低谷。