来源 :全景网2026-08-27
2024年，珀莱雅实现营业收入107.78亿元，归母净利润15.52亿元，成为首个营收破百亿的国货美妆上市公司。当外界仍在用“爆品”“内容营销”“电商红利”定义这家公司时，总经理侯亚孟正将目光投向聚光灯之外——组织效率、平台化能力、多品牌协同，这些决定一家企业能否高质量增长的底盘问题，正在成为珀莱雅下一阶段的核心命题。
“接班”不是坐上位置，而是转化能力
作为温州企业家的后代，侯亚孟并不回避“接班”这个标签。在他看来，真正的接班不是继承某个位置，而是把上一代留在团队身上的精神和能力，转化成下一阶段组织可以持续产生的价值。
“变成可以长期复用的能力，而不是变成个人经验。”这是侯亚孟反复强调的方向。他坦承，上一代管理者留下了强目标导向的组织能力——目标一旦明确，组织就能指哪打哪。但到了下一阶段，“目标清晰的执行力”才是他真正要寻找的团队内部能力。
对于珀莱雅这样一家已经取得阶段性成功的公司，侯亚孟最警惕的是“经验惯性和结构惯性”。他直言：“看起来有些GMV增长了，实际我们的品牌力和产品力消耗是大于GMV的获取，这个是我们要警惕的。”一个增长动作是否成立，不只看GMV，还要看它有没有背离品牌定位、损害消费者体验。
从超级品牌到平台化集团
百亿之后的珀莱雅正在发生一次关键扩容：它不再只指向一个超级主品牌，而开始指向一个能够承接多品牌、多品类、多渠道的平台化系统。
这也正是“双十战略”的深意。侯亚孟强调，这背后本质是一场能力大考——检验公司有没有能力去管理一家全球前十的公司，而其中最大的挑战就是内部协同。
彩棠、Off&Relax、原色波塔、花知晓……这些性格迥异的品牌之所以能在珀莱雅体系内共存，侯亚孟给出的答案是“包容”与“专业”。珀莱雅做多品牌，不是把每个品牌都做成珀莱雅，而是让不同品牌都能调用同一套科研、供应链、数字化、消费者洞察和组织机制。
更值得注意的是，侯亚孟提出的中台逻辑是双向的：不只是总部向品牌输出能力，中台部门也要向各个成功的子品牌学习。一个品牌很强，是品牌能力；一组品牌都能成立，才是集团能力。
组织能力的天花板，才是公司的天花板
自称“I人”的侯亚孟，并不享受聚光灯。相比讲战略、讲愿景，他更习惯回到公司内部，做一些具体、见效慢的事——优化业务流程、减少无效沟通、让协作更前置。
在管理上，他信奉机制和长期行动。“靠机制把事情驱动起来，就算我不在这盯着，公司也能照常、甚至更高效地运转。”他正在做的，是把珀莱雅这家公司本身，构建成一个更稳定、更具自驱力的超级产品。
“一个人没办法成为公司的上限，也最好不要成为公司的上限。”侯亚孟的这句话，或许正是理解百亿之后珀莱雅的钥匙。当一家公司不再依赖某个个体的光环，而是依靠组织能力持续生长，它才真正拥有了穿越周期的底气。