来源 :新浪财经2026-08-04
出品|中访网
审核|李晓燕
7月末，华夏银行董事会完成重要制度落地，以书面传签形式敲定经理层任期制、契约化管理“三个要件”签约方案，由董事长牵头与经营层签署年度业绩责任书、任期目标责任书、岗位聘任协议，将盈利指标、风险管控、资本管理等核心考核项，直接绑定高管聘任资格、薪酬发放与绩效追索，在股份制银行息差收窄、行业整体承压的大环境下，以刚性治理改革为转型之路筑牢制度底座。本次契约续签并非临时应急之举，而是新一届管理层系统性改革的关键一环，结合组织架构重塑、业务结构调整、存量风险出清等组合动作，推动银行彻底告别“以规模换收益”的粗放发展老路，不过在考核机制落地、零售风险消化层面，仍存在精细化打磨的改进空间。
纵观国内股份制商业银行发展周期，2022年华夏银行首次落地经理层契约化考核制度，后续每一轮契约更新，都紧扣自身经营战略调整节点。此前较长一段时间，该行依靠信贷规模快速扩张实现资产体量攀升，2025年末总资产突破4.7万亿元，存贷款规模连续五年实现稳步扩容，但银行业净息差持续收窄的行业共性压力，让规模扩张的盈利红利持续弱化。过往依靠债券交易公允价值变动修饰营收的模式稳定性不足，2025年资本市场波动直接造成交易收益由盈转亏，叠加传统手续费佣金业务阶段性收缩，全年营收、净利润出现同步下滑，资本充足率边际走低，零售信贷前期扩张积累的信用风险集中释放，成为摆在经营班子面前的核心课题。
以杨书剑为核心的新一届管理团队完成更迭后，整体经营思路发生根本性转向，摒弃片面规模考核导向，推出“12345”整体发展战略，以经营回归本源、管理回归本质为核心纲领，自上而下开启内部结构性改革。组织端启动架构精简工作，裁撤冗余一级管理部门，优化二十余项内设机构职能划分，压缩管理层级、提升一线业务响应效率；成本端落地精细化管控方案，严控行政开支、外包费用等非生产性支出，2025年业务管理费用实现同比压降，通过人员结构优化，缩减后台行政编制，扩充科技金融、风险处置、绿色信贷一线业务团队，从组织肌体上适配价值型经营需求。
业务赛道层面，银行找准差异化突围赛道，将科技金融、绿色金融确立为两大核心特色增长曲线。在科创企业金融服务上，设置专项信贷额度与利率优惠，推出知识产权质押融资等适配科创企业轻资产特征的产品，重点布局长三角、珠三角科创集聚区域，科创贷款余额实现三成以上同比增长；绿色金融依托外部合作项目，布局清洁能源、转型信贷业务，旗下金融租赁板块绿色业务营收贡献占比超六成，成为稳定的利润增长点。同时，对于前期承压的零售业务，管理层通过高管分工调整优化条线管理架构，重新划分零售、金融市场业务分管边界，集中资源处置信用卡、消费贷存量不良资产，通过批量不良转让、呆账核销加速风险出清，缓解存量资产质量压力，为零售业务轻装上阵扫清历史包袱。
本次再度签订经营“军令状”，是将顶层战略目标通过契约形式压实到经营管理层的关键举措。契约化管理核心打通“考核-激励-追责”闭环，任期经营目标涵盖盈利质效、资产质量、资本集约化使用、中间业务结构优化等多元维度，一改过去重规模、轻效益的考核逻辑。二级市场对本次治理改革给出正向反馈，公告披露后，华夏银行股价实现明显上涨，市场认可刚性考核机制对于稳定经营预期、约束短期经营行为的正向价值。对比同业，多家全国性股份制银行均在近两年落地高管契约化考核，这也是国有金融企业完善现代公司治理、落实国企改革任务的标准化实践，能够有效打破传统经营“旱涝保收”的惯性思维，强化经营层中长期战略落地的主动性。
客观来看，制度优势转化为经营实效仍需要周期磨合，当前考核追责机制在执行层面呈现分层特征，绩效追索扣回主要集中在中基层员工，高管薪酬以核定薪酬体系为主，市场化奖惩的穿透性仍有提升空间。同时，零售存量不良化解、拨备储备修复、核心一级资本补充、中间业务增收四大任务，需要经营层在任期内稳步落地。关注类贷款规模小幅抬升，也要求风控考核指标在契约中持续加码，筑牢资产质量防火墙。
站在“十五五”开局的时间节点，华夏银行以契约化管理固化转型成果，标志着银行改革从组织重塑、业务调结构，迈入目标量化、责任具象化的新阶段。短期来看，刚性考核能够约束粗放扩表冲动，倒逼管理层聚焦资本精细化运用与存量风险化解；中长期维度，清晰的任期目标、权责对等的激励约束机制，将助力科技、绿色特色业务持续放量，修复盈利能力与资产质量。对于这家老牌股份制银行而言，一纸经营契约不是终点，而是高质量转型的全新起点，后续战略落地成效，将直接决定银行能否在银行业存量竞争周期中，完成经营基本面的修复与品牌价值重塑。