面对高质量发展的时代考题，江苏交控将政绩观校准与人力资源市场化机制转换深度绑定，聚焦劳动用工、薪酬分配、绩效考核等市场化改革关键领域，既追问“政绩为谁而树”的价值取向，更落实“机制如何转换”的具体行动，推动改革从“纸面”落到“地面”，让真业绩经得起检验。
即日起，“江苏交通控股党建”开设“机制转换激活力市场改革添动力”主题宣传专栏，生动呈现江苏交控牢固树立和践行正确政绩观、推进人力资源市场化机制转换的务实举措，全面展示机制转换红利转化为发展实效的生动实践。
2016年成立以来，通行宝公司始终将改革与创新作为发展的核心动力，以改革破除体制机制障碍，以创新激活高质量发展动能，以经营一线为主战场，以实战实绩为试金石，通过搭建公平竞争赛道、健全优胜劣汰机制、强化考核刚性运用，真正把市场逻辑、竞争逻辑、价值逻辑深度嵌入人才“选育管用”全链条，让人力资源从“存量沉淀”蜕变为“增量引擎”，为公司高质量发展引来汩汩活水。近年来，先后入选全国“科改示范企业”、江苏省“小双百”综合改革企业和“混合所有制改革”试点企业，连续两年荣膺全国地方国企“标杆”称号，改革实践成果多次入选国务院国资委优秀案例，是江苏国企中“参与层次最高、政策机制最全、改革力度最大”的改革先行先试企业。
赛势研判，以内部突破应外部变局
改革不是锦上添花的“选择题”，而是关乎生存发展的“必答题”。回溯通行宝公司人力资源改革实践，既有外部倒逼，更是内部求发展的突破。
政策加码引领改革提速。国企改革政策密集出台，从“双百行动”到“科改示范”，从“对标世界一流价值创造行动”到“国企改革深化提升行动”，持续释放市场化改革强烈信号，为公司破除体制机制障碍、探索“赛场选马”用人之道提供坚实的制度保障。
现实困局倒逼改革突围。2019年大发行后，通行宝ETC市场增量空间日趋有限，创新业务仍在培育期，业务发展进入新旧动能转换的关键期，部分员工仍存“铁交椅”“铁饭碗”“铁工资”观念，无法适应外部变化。上市后资本市场对企业增长的关注构成新的硬约束。破局关键，在于构建“赛道”、完善“赛制”、激发“赛马”，推动存量人才在竞争中快速成长。
市场竞争激发改革动能。既要筑牢ETC基本盘，更要抢抓交通基础设施数字化转型机遇。面对新旧赛道激烈竞争，不进则退、缓进亦退，要在市场中抢占先机，须以“赛场”对接“市场”，推动管理机制与市场竞争同频共振，以内部竞争确定性应对外部不确定性。
赛制革新，从赛场选马到万马奔腾
围绕“赛场选马”，通行宝公司以内部“常规赛”、项目“专项赛”、外部“引援赛”为载体，把竞争机制嵌入选人用人全过程，让优秀人才“赛出来”、让人才池“活起来”。
内部“常规赛”——赛场选马能者上。一是契约履职，打破“铁交椅”。延伸任期制契约化管理层级至部门负责人，参照职业经理人管理，签订任期协议，聘期固定、目标刚性，业绩不达标就退出。2025年，3名部门负责人因业绩不达标或工作不突出、2名片区负责人因考核末位被调整至普通岗位。二是竞争上岗，搭建“赛马场”。把公开竞聘作为管理人员选拔聘用的唯一渠道，让真正有能力、有闯劲的员工看得见机会、参与得竞争。近五年组织4次市场化公开选聘和8次竞争上岗，选拔12名部门负责人、5名片区负责人、17名执行层岗位人员、23名业务层岗位人员，员工成长路径从“论资排辈”转向“竞优争先”。三是人岗双选，打通“内循环”。每三年组织本部全体管理人员开展岗位双选，部门人员调整比例超过25%。2025年双向选择中，3名员工落选，由公司党委研究指派新岗位，开展为期6个月的试用考察，期间工资待遇按原标准的80%执行，能者上、庸者下、劣者汰不再是抽象原则，而是实实在在的制度安排。四是因才配置，组建“新团队”。打破按行政区域配置人员的传统，结合员工特长与专业背景，拆分组建发行、营销、运维、客服四大专业团队：善沟通者调至营销岗拓展客户，技术过硬者充实运维岗跟进项目，耐心细致者配置客服岗提升服务，让员工在专业领域发挥优势，通过市场机制优化人才配置。
项目“专项赛”——揭榜挂帅强者先。一是项目组团攻坚，为“赛马”搭台。创新推行项目化管理方法，突出定量考核与过程考核，将年度重点工作任务项目化、清单化、责任化，立项时即明确目标、时限及奖励规则，任务完成即兑现奖励，构建起同岗不同酬、同级不同酬的科学分配机制，推动“行政化组织”向“战斗化单元”转变。截至2025年底，公司累计立项137个，覆盖技术创新、管理优化、业务拓展等多个领域，兑现项目奖金381万元。二是揭榜挂帅攻坚，让“强者”挑梁。聚焦制约发展的难点堵点问题，聚焦“三高三重”（高挑战、高含金量、高贡献度，重点、重大、重要）任务，面向全公司张榜选才、揭榜攻关，近三年发布18个榜单，吸引7个部门、13个片区的147名骨干。其中“基于网点的ETC流量变现”项目，揭榜团队两个月即跑通商业模式，实现营收超千万元。三是同台赛马比拼，让“优劣”分明。每季度召开经营分析会，晒数据、亮名次，设立“瞪羚奖”与“蜗牛奖”。业绩突出的授予流动红旗，登台领奖；暂时落后的颁发流动蓝旗，上台剖析差距、作出表态。奖惩并举、红蓝分明，“争红旗、甩蓝旗”已成为全员共识。
外部“引援赛”——筑巢引凤优者聚。内部赛道着力激活存量人才，外部赛道重点补充增量人才，通过双轨并行，确保人才池既有深度又具广度。公司实施“高端引才+市场选聘+校园招聘+产学协同”四位一体的“靶向引才”：高端引才紧扣智慧交通产业转型，聚焦具身智能和人工智能领域定向寻访一对一引才；市场选聘面向关键核心岗位，公开遴选实战经验丰富的成熟型人才；校园招聘通过高校宣贯、“清北直通车”、与985高校共建联合培养基地等吸纳优秀毕业生；产学协同依托产业学院、联合实验室以“产业出题、协同破题”保障人才供给。近五年引进海归人才7名、985及世界前100高校毕业生8名，为业务创新注入强劲动能。
赛绩评价，以价值贡献定价值分配
赛场选马，核心在“选”，关键在“用”，依据是“考”。公司坚持正向激励与负向约束双向发力，构建分层分类的差异化考核激励机制，让优胜者有荣誉有位置，让落后者有压力有淘汰。
业务部门按效定酬，扛起“硬指标”。业务部门考核设置外部拓展刚性目标：明确年度省外业务拓展总量和系统外收入占比年度提升目标。收费机器人、智慧交通系统等重点产品在目标责任书中明确数量与占比要求。未完成扣分，超额则设额外奖励系数，倒逼各业务部门走出舒适区，主动拓展外部市场，传递“守成没有出路，开拓才有未来”信号。
业务负责人按绩取酬，打破“保险箱”。承担经营业务的事业部和片区管理中心负责人，实行收入与业绩刚性挂钩机制，签订年度经营目标责任书，综合得分低于70分自动解除职务。全省13个片区中心按业务体量划分为一、二、三级，基础薪酬保障公平，绩效与经济指标完成率刚性挂钩，超额完成10%以内的，绩效系数调整为1.2；超额完成20%的，绩效系数调整为1.4。该制度实施后，连续两年有三级片区负责人超额完成任务、年收入超一级负责人，传递“不比级别比贡献，不论资历论实绩”导向。
一线员工按件计酬，不设“天花板”。一线员工考核以工作量为核心，多劳多得、上不封顶：销售按利润比例计提绩效，售后按服务难度系数核算报酬。员工由“等客上门、怕多干”转变为“主动营销、怕闲岗”。2025年，一线同类岗位收入差距达5.24倍，销冠年收入46.15万元。收入差距不仅未引发矛盾，反而获员工认同，关键在于传递“以贡献论英雄、以实绩定报酬、不以级别论高低”的价值导向。
赛果推广，以改革红利促经营盈利
通过持续推进“赛场选马”改革，公司从“行政化运行”蝶变为“市场化运营”，改革红利持续释放，发展动能加速汇聚。
产业结构脱胎换骨。营业收入从2020年的4.66亿元增长至2025年的10.68亿元，营收增长点实现结构性转型，ETC业务占比从95%降至30%，智慧交通系统业务占比已超60%。
队伍能力显著增强。员工从“被动等任务”向“主动找市场、上门做服务”转变，系统外业务收入占比逐年提高，已超过60%；省外业务从零起步，到2025年收入已超2.1亿元、覆盖30余省市。市场化机制激活每个经营单元，想干事、能干事、干成事的优秀人才在“赛道”上脱颖而出。
创新动能大幅跃升。2025年研发投入7600万元，同比增长24.6%。苏超ETC产品半年实现利润超1800万元，开发“东北超”系列IP产品，将江苏创新成果和运营经验输出到东北地区。
赛事复盘，以阶段成果思机制转换
以共识凝聚最大合力。改革既需顶层推动，也离不开基层探索。通行宝坚持顶层设计与基层探索结合，精准落实上级政策，尊重基层首创精神。“赛场选马”源于顶层谋篇，“项目化”“揭榜挂帅”来自基层实践。改革推进中注重将顶层系统性优势与基层灵活性优势有机融合，确保改革不偏方向、不脱离实际。
以执行推动深化改革。改革之难不在建章立制，而在落地有声。让制度生效的是执行时不折不扣、动真碰硬。改革大忌是“只改别人不改自己、只改基层不改上层”。当首位负责人因业绩不达标被调整、首位员工因双选落选而降薪，改革方能在全员中确立公信力。
以坚持铸就长效根基。改革非一日之功，任期制契约化管理运行五年，根据实际情况优化；考核指标每年紧扣战略重点动态校准；薪酬方案持续迭代细化。改革之道，贵在久久为功，重在善作善成，唯有持续优化，以坚持换实效，方能在积跬步中至千里。
改革未有穷期，“赛场选马”永远在路上。下一步，通行宝公司将继续紧扣江苏交控“四转六化”战略导向与“八大行动”工作部署，以思想破冰打破惯性，以机制革新激活动力，优化市场化选用机制，让赛道更宽、赛制更公、赛果更实，让每位肯拼搏的员工在“赛场”上跑出加速度，将人力资源“源头活水”转化为发展“第一动力”，书写国企改革“选对人、用好人、激励人”的精彩答卷。