8月18日，老板电器发布公告，第七届董事会换届选举相关议案全票审议通过。
任富佳43岁的正式当选公司董事长并兼任总经理，接替70岁的公司创始人任建华。
任建华因任期届满，不再担任公司董事长一职。
但他现在还是上市公司实际控制人，同时担任控股股东杭州老板实业集团董事长，持老板实业75%股权，后者持有上市公司49.9%股权。
这场交接，从2013年任富佳出任总经理算起，整整铺垫了13年。
一家公司换帅用了13年，不是效率太低，而是对“传承”这件事足够敬畏。
13年，从产品经理到董事长
2006年，23岁的任富佳留学归来，进入父亲的公司。
他没直接坐上高位，而是从市场部产品经理做起。之后历任研发中心副总、家电副总、再到公司副董。
2013年，年过30岁，才从父亲手中接过总经理。
从那时起，父子二人长期形成“掌舵定方向、操盘抓落地”的协作模式。老任总把控战略方向，少任总负责日常经营。
13年之后，正式接任董事长。
20年时间，从产品经理到董事长——这不是“空降接班”，这是“体系内生长”。
任富佳自己说过，父亲没有刻意教导他，更多是潜移默化，比如“责任、务实、创新”的老虎钳精神。他小时候，任建华办的工厂就在村里，傍晚妈妈煮好饭，他就骑着单车去工厂喊爸爸回家吃饭。
这种从小在工厂里长大的经历，恐怕比任何商学院课程都管用。
为什么“慢”？
很多家族企业创始人交棒，往往是在身体出问题或者公司出危机之后。
被动交棒，风险最大。
老板电器的做法是反过来的——在业绩尚可的时候开始布局，在市场承压的时候完成交接。
而这场交接之所以能持续13年，有几个关键设计：
第一，提前扫清障碍。
当年老板电器的创始人有七八个，其他人的子女都不进公司，进入老板电器接班的，只有任富佳。老任总提前为儿子的接班扫清了内部竞争障碍。
第二，让接班人在体系内“长”出来。
任富佳从产品经理做起，历经多岗，每一个都是真实历练，不是挂名。20年的体系内成长，让他对公司的每一个环节都了如指掌。
第三，“所有权”与“经营权”分步移交。
2013年先交总经理（经营权），2026年再交董事长（治理权）。中间隔了13年——足够长的时间让接班人证明自己，也足够长的时间让团队适应新领导。
业绩承压期接班，是坑还是机会？
这场交接落地的节点，恰恰是行业的周期底部。
2025年，老板电器营收101.16亿元，同比下滑9.77%；归母净利润12.56亿元，同比下滑20.38%——这是公司上市以来首次出现营收跌破110亿、净利润跌破13亿的业绩组合。
2026年一季度，营收、归母净利润又分别下滑5.45%、9.81%。
为什么选择在业绩承压的时候完成最后一步交棒？
一方面，13年的铺垫已经足够长，再拖下去反而会削弱接班人的权威和动力。另一方面，在行业低谷期交接，给接班人留下了“触底反弹”的空间——
如果他能在任内带领公司走出低谷，那就是实打实的战绩。
公司也表示，这场权力交接最终落地的节点，本质是给年轻管理团队放开完整的决策自主权，摆脱旧路径依赖适配新的市场环境。
在行业底部完成交接，既是风险，也是机会——风险在于接盘的是下行周期，机会在于“触底反弹”的功劳也归你。
新班子释放信号：AI战略不是口号
这次换届还有一个值得关注的细节：
新进入董事会的面孔，大都具有技术研发背景。
新任非独立董事中，周海昕是老板电器高级副总裁、AI数字厨电业务负责人；葛皓曾任老板电器九天中枢数字平台总架构师。新任独立董事郑小林为浙江大学人工智能学院教授、博士生导师，同时担任浙江大学人工智能研究所副所长。
老板电器副总经理、AI数字厨电负责人周海昕进入董事会，浙江大学人工智能学院教授郑小林成为独立董事。
一家厨电企业的董事会里，出现了AI业务负责人和AI教授——这个信号比任何战略发布会都明确。
老板电器此前已推出首个烹饪垂直大模型“食神”。周介绍，食神大模型依靠长期记忆+短期上下文记忆双机制，实现个性化精准服务。截至2025年末，老板电器AI厨电年销售额达23.5亿元，同比增长36%，占总营收的20%以上。
AI厨电与商用业务，已成为企业业绩增长的主要引擎。
两种传承路径的对比
上周吉利刚刚完成“去家族化”交接——李书福交棒给职业经理人安聪慧。
本周老板电器完成“父子交接”——任建华交棒给儿子任富佳。
同样是家族企业传承，一个选择“交给职业经理人”，一个选择“交给儿子”。两种路径，没有绝对的对错，但背后的逻辑截然不同。
吉利的逻辑是：
企业足够大了，需要更专业的治理结构和更制度化的管理体系。创始人个人权威再强，也不可能永远撑起一家万亿级企业。
老板电器的逻辑是：
家族企业可以“家族化治理”，但前提是接班人必须在体系内“长”出来，而不是“空降”进来。 13年的铺垫、20年的历练，本质上是在用时间换确定性。
两种路径的共同点是什么？
都不是“临时抱佛脚”。
吉利的安聪慧在吉利干了30年。
老板电器的任富佳在老板体系干了20年。
真正成功的传承，从来不是交接的那一天决定的，而是交接之前的十年、二十年决定的。
致企业家的三个启示
?传承不是临门一脚，是“十年布局”
老板电器的交接用了13年。从任富佳2006年进入公司算起，整整20年。很多企业家到了60岁才开始想接班的事，已经晚了。传承的最佳启动时间，是你还在位、还有精力、还能“扶上马送一程”的时候。
?让接班人在体系内“长”出来
体系内“长”出来的接班人，对公司的理解、对团队的信任、对业务的把控，是空降兵永远无法替代的。
?传承不只交位子，更是“交制度”
任建华虽然退出了上市公司董事会，但仍然担任控股股东董事长。他交出去的是“经营权”和“治理权”，但“所有权”和控制权仍然在家族手里。这种“所有权、经营权、治理权”分步移交的设计，既保证了控制权的稳定，又给了接班人充分的决策空间。
老板电器的“慢传承”，给家族企业提供了一个样本：
真正的传承，不是把位子交给儿子，而是把一套能持续运转的制度、一支能打硬仗的团队、一个清晰的方向，完整地交到下一代手里。
13年的铺垫，换来不是一次平稳的交接，而是一个企业未来20年的确定性。
毕竟，一家真正伟大的家族企业，
不是靠一个人的能力撑起来的，而是靠一代一代人的接力跑出来的。
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