6月30日，2026福布斯中国最佳CEO榜单正式发布。杰瑞股份董事长李志勇在过去3年履职CEO期间，带领公司取得良好的经营成果，荣登2026福布斯中国最佳CEO榜单。
该榜单参考上市公司市值，CEO履任期间的股价涨跌幅、净利润及收入增长率、ROE等基础财务指标，通过对包括A股、港交所上市中资港股及境外上市中概股在内上千家上市公司的研究，挑选出综合得分排名前50位的上市公司CEO。
今日，福布斯中国刊发了对李志勇董事长的深度专访。他在对话中分享了哪些经历、思考与行业洞见？以下为完整专访内容，与您共飨。
福布斯中国：
谁在为北美AI数据中心供电？一家中国公司的全球化“三级跳”
二十多年前，杰瑞股份由孙伟杰与另外两位合伙人在一个小办公间里创立。2001年，因成功修复一台受损严重并即将报废的进口压裂车，让这家公司在行业内声名鹊起。如今，它已成为石油、天然气装备领域成长最快的品牌之一。不过，他们更大的目标在于成为全球屈指可数的能源一体化解决方案提供商。
杰瑞股份董事长李志勇图片来源：杰瑞股份
2025年，杰瑞股份营收突破160亿元大关，同比增长超过两成，再创历史新高。今年4月，公司发布的一季度财报延续了前一年的增长势头——营收与净利润双双实现超20%的同比增长。
更值得关注的是，增长背后的结构性变化。2025年杰瑞股份的海外收入占比已接近五成。杰瑞股份董事长李志勇对未来充满信心。“五年之后的杰瑞，海外收入占比要稳定在80%。”他在公司位于烟台的办公室里对福布斯中国说。
杰瑞大楼
自去年11月以来，杰瑞股份已与美国五个不同客户签署了六份燃气轮机发电机组销售合同，累计金额超过11亿美元。这些产品将用于北美AI数据中心的供电。
而就在一季度财报发布的几个月前，杰瑞股份在中东的一个大型EPC项目也迎来了一个新里程碑。公司作为总包方，为客户设计、建造并运营一整座天然气处理厂站，该客户是当地一家国家石油公司，合同金额以亿美元计。
杰瑞的发展路径里藏着某种令人惊讶的特质——一种从行业基础工作起步、最终撬动十亿美金合同的基因。
从卖产品到卖方案，从与油服公司竞价百万美元订单，到坐在牌桌前与国家石油公司谈十亿美金级的项目,这个转变的意义行内人很清楚。但更少有人知道的是,现在坐在谈判桌上的李志勇，二十三年前加入杰瑞股份时，只是一名售后服务工程师。
“我当时是做设备维修的，还不是做销售。”他回忆称。2002年刚加入公司时只有二十来个员工。
二十三年过去，李志勇的经历听起来像励志故事。但他本人并不这样认为。“杰瑞股份自己培养出来的人，理解杰瑞的发展，知道杰瑞的基因，也清楚杰瑞的价值观是什么。”他说。
而这种基因，如今也正在重塑杰瑞与市场之间的商业模式，即从交付一台设备，到交付一整个工程项目。
成为全球能源一体化解决方案提供商
过去几年间，杰瑞股份的高端装备制造收入占比从过去的近70%下降到61.74%，而油气工程及技术服务占比则上升到29.08%，且增速43.29%远超装备业务。
“开始时做解决方案也被市场质疑，但现在已不用再辩解了，它比卖产品更容易给公司建立护城河。”李志勇认为。
他的逻辑链条极为清晰，起点是一个简单的事实：卖设备和卖方案，面对的是完全不同的客户层级。“假如我卖一台压裂车，我的客户只是服务公司。即使做到终端，我的客户也只是全球前三的油服公司，但真正的‘大钱’都在石油公司的口袋里。”
当你从“对话油服公司”切换到”对话国家石油公司”，游戏规则就彻底变了。在中东，ADNOC拿出来的项目体量可能是10亿美元或8亿美元。“你和他们交流说，我想做个2,000万美元的项目，他们没有。”李志勇笑着说：“他们最小的项目也比你最大的设备订单大一个数量级。”
更大的变化发生在竞争格局层面。销售压裂车的时候，杰瑞要和全球几十家装备商纠缠于100万、200万美元订单的输赢。“我们要去干一个10亿美元事情的时候，那很多竞争对手是上不了牌桌的。”这句话的分量，在杰瑞股份签下ADNOC 65.55亿元井场数字化改造EPC项目合同时得到了最直观的验证——“能有椅子坐下来的，只有几家工程行业的巨头。”
一体化解决方案的本质，是把杰瑞从一个“设备供应商”重新定位为“能源一体化解决方案提供商”。EPC（设计-采购-施工）模式下，客户买的不再是某台设备，而是一整套交付承诺，即从工程设计到设备集成，从施工管理到后期运维。这意味着更高的准入门槛、更持久的客户关系、更强的议价能力，也意味着竞争对手想复制一个成功案例所需的时间将成本呈指数级上升。
燃气轮机：一个为油田设计的设备，如何成为AI时代的新星
如果杰瑞的故事只停留在中东油田的EPC大单上，它仍然只是一家优秀的油气设备公司。让资本市场在2025年11月之后彻底改写对杰瑞认知框架的是一款最初为页岩气电驱压裂供电而设计的设备——移动式燃气轮机发电机组。
这个故事的戏剧性在于：最好的战略往往不是刻意规划出来的，而是有准备的战略等来了意外的时机。
“产业发展的延续性是关键的。”李志勇对此有极为清醒的认识：“其实杰瑞股份发电这个事情最初不是为数据中心设计的。是恰好数据中心出现了，而我们发现了这些需求，把产品移植了过去。”
这条“产业延续性”的链条，最早可以追溯到2011年。那一年，杰瑞股份在油田领域发现，很多油气田地处偏远，根本没有电网覆盖，尤其是在美国，于是开始研究并储备匹配的电力装备和技术。2019年，杰瑞开始在国内大力推动电驱压裂、电驱固井设备的普及，以响应双碳目标。
“我们想把电驱、电动化的一些设备在全球去做推广，那只能自己先把设备造出来，要保证这些设备有微网电力供电，我们就开始投入资金研发天然气涡轮机发电拖车。”李志勇回忆道。
2021年，杰瑞与北美客户签订了大型移动式燃气轮机发电机组销售合同。当时市场仅将其视为油气田的配套设备，连最乐观的分析师也难以预见到几年后会发生的事。但当全球AI数据中心因电力短缺而面临“算力饥荒”时，这款设备的三大优势恰好完美匹配了数据中心的供电需求：功率密度高、部署周期短、燃料可得性强。一款最初为油田环境设计的设备，成了AI时代最抢手的基础设施之一。
杰瑞智能制造指挥中心
“为什么杰瑞能做到，而国内同行却不行？”李志勇认为：“在国内不容易做大，因为国内天然气太贵了。我们天然气每立方米4块钱，那么应用到常规的民用领域的话，一度电要一块多了，这个逻辑不通。所以我们先走到了海外，又找到了天然气便宜的区域，有了经验和案例的积累又持续优化解决方案，所以这个事情就成了。”
燃气轮机从油田到AI数据中心的跨越，并非孤立的偶然事件。它背后是一套被李志勇称为“技术先行、战略跟进”的经营哲学，就是先在一个核心领域把技术做深做透，当技术储备足够厚实的时候，战略升级就是水到渠成的事情。
最典型的例证是压裂设备的三代迭代叙事。2014年，杰瑞发布世界首台4,500型涡轮压裂车“阿波罗”；2019年，推出全球首个电驱压裂成套装备；2021年，发布8,000型电驱压裂橇，是目前单机功率最大的电驱压裂设备。从柴驱到涡轮再到电驱，单机功率增长78%，设备数量减少50%，功率密度提升50%以上，碳排放降低30%-60%。这条迭代曲线本身，就是杰瑞从跟随者到领跑者的技术跃迁。
更隐蔽且同样重要的是技术的横向迁移能力。杰瑞股份将油田环保热脱附技术优化并迁移至锂电池回收领域后，“带电破碎”工艺解决了行业长期以来的安全与效率两难问题，电池粉回收率和纯度均达到98%。
李志勇称：“到2030年，美国新增发电量的80%-90%将来自天然气，燃气轮机是这场能源过渡期的最优解。杰瑞已布局SMR（小型模块化核反应堆）作为下一个战略方向，有人说这是十年后的游戏，我认为随时都会发生惊喜。”
中东质量通行证：从入不了网到10亿美元项目
一体化解决方案和燃气轮机的成功，都离不开一块关键的跳板——中东市场。而中东市场的突破，又源于一张极其稀缺的“入场券”。
杰瑞能服阿布扎比分公司，是迄今为止中东唯一获得油气田增产技术服务领域API Q2认证的中国企业。而科威特KOC JPF-5项目（合同金额27亿元）是杰瑞在中东高端市场的一次重大突破。这个项目创造了一个标志性事件：杰瑞同等规模的中标价格高出前一期约2,800万美元——这不是靠低价抢单，而是靠技术和质量拿到的溢价。对于中国企业而言，这种“高价中标”在过去几乎是不可想象的。
KOC项目的标杆效应直接撬开了更大的一扇门。2024年11月，杰瑞与阿联酋ADNOC签署井场数字化改造EPC项目，合同金额约9.2亿美元，刷新了公司单笔项目金额最高纪录。ADNOC是全球最具权威性的油气客户之一，通过它的严苛认证，等同于获得了一张全球“质量通行证”。
这张通行证的价值，远不止于中东。它也为杰瑞在北美市场的突破提供了最关键的“信用背书”，李志勇解释称：“当你能向ADNOC交付10亿美金级别的项目时，面对美国AI数据中心客户提出的供应链审核，你已经不需要从零开始证明自己了。”
中东战略的深层意义，还在于它彻底改变了杰瑞的市场进入方式。
早期的海外拓展，基本是找当地代理卖产品。但当一个EPC项目成功交付后，杰瑞可以直接进入供应商短名单。一个成功项目带动一批产品入网，入网的产品又为下一个EPC项目提供弹药。这种“项目-产品-项目”的正循环，让护城河越挖越深。
中东大单与北美燃气轮机订单之间，看似横跨两个截然不同的市场，实际上共享着同一条底层逻辑：战略的成功最终要在财务数据上兑现，而财务数据的背后，是这家企业用二十余年时间构建起来的技术平台、质量信誉和全球化运营能力。当这些要素叠加在一起时，市值从300亿跃升至1,500亿，就不再是一个需要解释的异常值，而是一个水到渠成的结果。
财务铁律：一家有现金的制造业公司
油气工程行业有个不成文的规矩：垫资施工，回款漫长。在这个圈子里，账面利润和口袋里有没有现金，常常是两件毫不相干的事。
李志勇见过太多这样的剧本。“其实看我们周边很多企业不是因为没有利润死了，而是没有现金死了。”说这话时，他语气平静，仿佛在陈述一个被反复验证的物理定律。
杰瑞从创始团队开始信奉的经营信条只有十个字：“做有利润的订单，赚有现金流的利润。” 这句话读起来朴素得像车间墙上的标语，但执行起来需要一种反行业的定力。
2024年的财报最能说明这种定力。当年杰瑞营收133.55亿元，同比下滑4%，在行业周期波动中选择收缩本无可厚非，但反常的是，净利润逆势增长了7.03%，达到26.27亿元。收入少了，利润却多了。李志勇的解释很直白：公司主动放弃了那些回款慢、利润薄的项目，宁可少做一单，也要确保每一单都“有利润、有现金流”。
这种取舍在现金流表上体现得淋漓尽致。经营活动现金流净额从2023年的10.49亿元跃升至2024年的25.94亿元，再到2025年的53.78亿元，两年增长超过4倍。更难得的是，2025年在收入增长21.48%的同时，应收款项反而下降了9.03%。“收得更多，欠得更少”同时发生，现金流与净利润的比率从2023年的0.43倍一路攀升至2025年的2.01倍。这意味着杰瑞每赚1元净利润，实际收回2元现金。在制造业，这组数字本身就是一种价值观。
如果问起杰瑞为什么对现金流如此执着，李志勇会讲一个拉斯维加斯的故事。
美国数学家兼工程师爱德华·索普，在1950年代末至1960年代初，用概率论推演出一套资金配置公式，并在拉斯维加斯玩“21点”，结果“只赢不输”，最后被多家赌场列入黑名单。后来他把同一套逻辑搬进华尔街，创办对冲基金，29年收益率排在全美前列。
索普的公式后来被称为凯利公式，揭示了一个反直觉的真理：即便你拥有胜率优势，最优下注比例也不应超过资金的40%。超过这个比例，长期的数学期望反而会转负。
“高杠杆有带来高收益可能。”李志勇称：“但翻过来讲，高风险不一定带来高收益。一旦风险放大的时候，脑子会冲动的。” 在债务的重压下，管理者的决策会变形，会冒险，会做出平时绝不会做的选择。这不是性格缺陷，是人性。
从2021年到2025年，杰瑞的资产负债率始终稳定在34.37%到38.88%之间，远低于油气装备行业约50%的平均水平。整整五年，负债率仅温和上升了4.51个百分点。当同行们借助杠杆扩张产能、抢占市场份额时，杰瑞选择了一条更慢但更稳的路。
杰瑞的价值观
1999年的烟台，孙伟杰、王坤晓和刘贞峰买了一个小办公间，开始做起进口矿山设备配件的贸易生意。三个人中有两位是老师，都带着些许书卷气，却对商业世界有着某种近乎执拗的追求。
那时候中国的民营油气装备行业几乎还是一片空白。进口设备的配件损坏，油田只能干等着国外厂商派人飞来维修，耗时长、价格贵。这让原本从事矿山配件贸易的孙伟杰看到了油田领域的新机遇：他们从矿山到油田，从贸易到维修，又从维修中发现，他们发现“维修比再造一台新装备还难”，油田装备制造的生意就这样起步了。
但公司正式成立之际，孙伟杰带领大家坐下来讨论的第一个问题不是“怎么赚钱”，而是“我们要做一家什么样的公司”。
这个讨论的结果，写在杰瑞的基因里直到今天。李志勇后来转述创始人的话：“它一定是一家公众企业，而不是一个家族公司。”
杰瑞的三位创始人在2001年就定下规矩：公司高层不让亲属担任，也不让子女接班，要做一家"不同肤色的人们所尊敬的公司"。
他们还提出了另一个更长远的问题：“怎么样才能让企业活100年？”人终有一死，但企业可以永续。“如果全员都努力，我们一代代做好传承，企业的寿命是可以永续的。我们为什么不去追求一个可以永续的事情？”孙伟杰后来这样解释。这种从第一天就开始思考“身后事”的创业者，在中国商业史上并不多见。
2020年，杰瑞股份启动了接班人计划，孙伟杰又提出了一个新问题：“从三个创始人家庭里边选接班人，和从八千个员工里边选，哪个范围里选出优秀人的可能性高？”这种对“去家族化”的执念，某种程度上解释了为何设备维修员出身的李志勇能够在杰瑞的体系内逐级晋升，最终成为这家公众公司的管理者。
因此，这不是一篇关于“个人逆袭”的报道。杰瑞也不是一家信奉“英雄叙事”的公司。李志勇的履历因此有了一个特殊的注脚：他不是被某个伯乐一眼看中的“千里马”，而是几个相信“永续经营”的人，用二十三年时间慢慢培养出来的继任者。这也是一家企业与一群人相互成就的故事。