观点|江南春，分众传媒创始人、董事长兼总裁
增量见顶，存量博弈。许多经营者产品端的投入越来越重，但市场的反响却远不及预期——要么叫好不叫座，要么爆红即沉寂，要么陷入同质化价格战，利润越做越薄。
问题出在哪里？
产品营销的逻辑已走过三个阶段：4P时代——以企业自身为中心，生产什么就卖什么；4C时代——以客户为中心，倾听用户声音；如今进入4R价值共创时代——产品不再是研发部门闭门造车，而是跟用户、行业资源一起打磨出来。
过去，企业靠销售队伍线性覆盖市场，规模化和效率都有天然上限。而真正能带来指数级增长的，是链式反应——用户推荐用户，复购带动复购。用户就是产品最好的销售。
那么，如何将产品的价值，精准、高效、可持续地植入消费者的心智？
围绕这一命题，分众传媒创始人、董事长兼总裁江南春在122期《增长型经理人》现场做了一次深度交流。（以下为分享内容，有整理）
我们以为的差异化，可能90%都是“自嗨”
很多企业做营销，容易走进一个误区——拼命夸自己好。我的产品用料多好、技术多强、团队多牛……结果，消费者记不住，也不关心。
为什么？因为你只满足了“优势点”这一个必要条件。
一个真正有效的传播点，必须是三个圈的交集：你的产品优势点、你与竞争对手的差异点、消费者的痛点。三者必须合为一体，缺一不可。
举个例子。
你的产品有一个优点，竞争对手也有，而且做得不比你差，这就不能叫差异化，而是“自我感觉良好”；
你的产品有一个优点，跟对手差异确实很大，但消费者压根不在乎，可能喊破嗓子也没用，变成“自嗨式营销”。
只有三个圈叠在一起的那个交点，才是真正有效的传播点——消费者有痛，你正好能解，对手还做不到。
那怎么判断这个点找对了呢？三个标准。
第一，顾客认不认？飞鹤说“更适合中国宝宝体质”，顾客认，一方水土养一方人，是刻在中国人骨子里的常识，不需要解释，一听就懂。
第二，销售用不用？你给销售一套话术，他出去见客户，会不会自然而然拿来用？飞鹤的销售会说“我们55年专为中国宝宝研制，那些国际品牌是为白人宝宝研发的”——用得上、用得顺，才是好话术、好广告。
第三，对手恨不恨？你说了这句话，对手牙痒痒，又没办法反驳。“更适合中国宝宝体质”——你说它不对？怎么反驳？人家又没指名道姓，但消费者听完了自然就把国际品牌归到了“可能不适合”的那一边。这叫四两拨千斤。
所以，做产品营销记住九个字：
顾客认——你的传播点，消费者一听就懂、一认就服。
销售用——你的广告语，销售拿来就能用、用了就有效。
对手恨——你的定位，对手想跟跟不了、想反驳没话说。
产品是1，营销是0
产品是1，营销是后面的0。没有1，后面再多0也没用。但有了1，不懂怎么加0，也挺可惜。举两个实战案例。
一. 德佑湿厕纸
在巨头林立的纸行业，德佑是怎么从一个小品类里杀出来的？
一开始，德佑的老板很焦虑，他们当时有两大产品：婴儿湿巾和洗脸巾。但这两个赛道，已经被别人先占了。婴儿湿巾，消费者心里装的是babycare；洗脸巾，大家认的是全棉时代。你再好，也很难把别人心里的位置撬走。
这就是刚才说的——你产品比对手好10%没用，认知很难改变。妙可蓝多=奶酪，元气森林=零糖，这些印象一旦形成，后来者几乎没机会翻盘。
后来我们看数据，发现他们有个没被注意到的产品——湿厕纸，增长特别快，而且市场前三名里，第一名是金佰利（3.7亿），第二名是维达（3.3亿），德佑排第三，2.7亿。但关键是，前两名在这个品类上声音很小，基本没花过钱打广告。
这就是机会：一个高速增长的品类，但消费者脑子里还没有“老大”。于是德佑决定把所有资源，压在湿厕纸一个单品上。
我们帮他提炼了一句广告语，叫“爱干净的人都在用德佑，三张干的纸巾，不如一张德佑湿厕纸”。这句话把“干净”这个特质和品牌牢牢绑在一起。
这就是三个圈的交集：消费者有痛点，产品正好能解，竞争对手还没占领这个认知。
有了产品，有了定位，怎么打？对手是维达、金佰利这种千亿级巨头，体量比你大几百倍。直接硬拼，等于拿鸡蛋碰石头。但我们发现一个机会：对手在这个品类的心智上，是空白的。
这时候就要用饱和攻击。我们集中火力，只打湿厕纸这一个点，在电梯广告里反复播、持续播。第一年，德佑湿厕纸从2.7亿做到5亿；第二年从5亿做到10亿；第三年干到了25亿，市场份额超过50%。这就是先发优势——你先占领了消费者的心智，后面的人再想进来，成本是你的三倍。
更重要的是，因为湿厕纸打响了，德佑品牌被更多人知道，它家的婴儿湿巾也顺带成了行业第二，洗脸巾也莫名其妙火了。这就是品牌的连带效应——你因为一个产品相信了这个牌子，就愿意试试它的其他东西。
二. 比亚迪 汉
2020年，比亚迪要推一款30万级别的轿车——汉。这是国产品牌第一次冲击这个价位。当时比亚迪资源比较紧缺，团队犹豫要不要做品牌引爆。
我跟他们讲了一个观点：“穷人”要精准，但品牌要共识。
你卖东西，精准投放确实能带来交易。但你要做一个高端品牌，光靠精准是不够的。因为买30万车的人，不仅自己觉得好，还需要老婆觉得好、朋友觉得好、同事觉得好。
品牌，是社会共识。你开一辆比亚迪汉出去，如果大家都觉得这是个好车，你就有面子；如果大家觉得比亚迪还是那个只造便宜车的，可能你老婆都不愿意让你买。
比亚迪汉当时的问题不是产品力——刀片电池、3.0充电、500公里续航，产品本身很能打。问题是品牌认知：消费者眼里，比亚迪还是那个造10万级车的品牌。怎么扭转这个认知？
我们做了一个广告——拿刀片电池和三元锂电池做针刺实验对比，在极端条件下，刀片电池能做到纹丝不动、不起火。这就把“安全”的认知，刻进了消费者的意识里。同时，在梯媒里高频播放，让主流人群形成共识。
结果，比亚迪汉月销破万，不仅成了爆款，还第一次让比亚迪的品牌形象从10万级拉升到30万级，为后来的腾势、仰望很好地铺垫了基础。
德佑和比亚迪汉的成功，拆解开来就四句话：
开创一个新品类的特性——找到差异化价值。
抓住一个时间窗口——对手还没反应过来，心智有空缺。
饱和攻击——集中全部资源，一把火把草原烧起来，让所有人看到。
先入为主，占据心智——让品牌等于品类，成为消费者的直觉选择。
为什么先入为主这么厉害？
丹尼尔·卡尼曼教授在《思考，快与慢》里讲过：人的大脑很懒，98%的时间靠直觉反应。什么是真理？不是事实本身，而是最快、最容易回想起来的信息。
比如，杨利伟是第一个上太空的中国人，但问到第二、第三、第四、第五个是谁，很少人能第一时间想起来。品牌的虹吸效应也是如此。
要流量，更要留心；要种草，更要种树
现在大家都很焦虑，觉得营销越来越难做。我说几个容易被忽视的问题。
第一，要流量，更要留心。
现在很多企业把大量预算花在买流量上。租KOL的流量、租主播的流量、租平台的流量，本质上都是在租赁。但真正的品牌不是“货找人”，而是“人找货”。只有当你在消费者心智中留下了烙印，流量才是持久的。
不要把流量当成生意增长的根本，流量是品牌赢得了人心之后的结果。
淘宝有流量，因为它是“万能的淘宝”；天猫有流量，因为它是品牌旗舰店的大本营；京东有流量，因为上午买下午就到；唯品会有流量，因为大牌天天有三折。这些都不是凭空来的，而是先有品牌认知，后有流量。
第二，要种草，更要种树。
现在250万家企业都在种草，草原上全是草，你种完了根本找不到自己的草在哪。真正的品牌是一棵树——想起这个品类，就想起你。既要有树，也要有草，但如果只有草，全是野草杂草，竞争对手还给你种毒草，你根本长不出来。所以越是在低谷期，你越要成为一棵树。想起这个类别就想起你，这才是能穿越周期的品牌。
第三，要触达，更要触动。
你每天路过很多广告，但能记住的很少。真正能被记住的广告，具备四个条件：
高触达——有足够的人群覆盖，建立社会共识；
高关注——如梯媒这种封闭空间，关注度天然就高；
高频次——偶尔路过一次没用，必须是反复刷屏级的重复，重复才是记忆；
高完播——得有滞留时间，让人完整看完，才能产生驱动行动的能力。
那么，不同阶段的企业，该怎么打？
0-2亿的时候，精准种草、精准投流，打磨产品。能做到两三个亿，说明产品被市场初步认可了，这是一个筛选机制。
但到了2-5亿，一定会碰到瓶颈——因为互联网的精准流量只覆盖一个小圈层。这个时候就需要破圈。德佑湿厕纸就是典型。他们在2.7亿的时候找到了分众，向消费者反复传达“爱干净的人都在用德佑湿厕纸”。破圈之后，从2.7亿跑到9.5亿，后来到15亿、25亿，带动整个公司接近50亿。
破圈之后还能防卷。消费者第一次知道湿厕纸是从德佑知道的，第一个进入心智，德佑就等于湿厕纸，市场份额占了百分之五十几。妙可蓝多也是，1.7亿起步，引爆后跑到5亿、15亿、45亿，消费者只知道“奶酪就选妙可蓝多”。
分众传媒创始人、董事长兼总裁江南春在课程现场分享
很多新消费品牌的问题是：爆品被迅速复制，价格往下走，流量成本往上走，两头一夹就没了。怎么防止双杀？在瓶颈点敢于破圈，一旦引爆，就能带来指数级增长，同时关掉竞争对手入脑的门。
真正的品牌护城河只有两种。
一种是不可逆的知识产权，比如英伟达、华为；
另一种是不可逆的心智产权，比如可口可乐、百事可乐。谁第一个进入消费者大脑，后面的人就很难了。
所以成功公式很简单：第一，开创一个品类或一个特性。第二，抓住时间窗口，大概一到两年。第三，敢于饱和攻击，集中火力打透。最后，把“品牌等于品类”这个等号焊死。
组织能打，品牌才能持续赢
最后说一个容易被忽略的事情：营销做得再好，组织跟不上，也白搭。
拿我们自己举例，分众已经做到户外媒体世界第一，但我们也在问自己：如果抖音是我们这个时代的标杆，它能给我们什么启发？比如，可归因、可优化、可互动......这些东西能不能融入户外广告？
这叫T字形策略——纵向垂直聚焦电梯媒体，横向连接一切可以连接的技术和理念。去更高维度学习，用他们的方法论武装自己，才能防止别人降维打击你。
在七剑老师的《增长型经理人》中，我记住了三个关键词——“杀人如麻”、挥金如土、求贤若渴。
“杀人如麻”，就是敢末位淘汰。你不淘汰不奋斗的人，市场就会淘汰你。
挥金如土，就是高激励。让人效不断提升，激励不断拉升，让每个人都能看到奋斗的确定性回报。
求贤若渴，就是敢从行业外引进人才。分众和阿里合作之后，从阿里引进了很多人，带来了完全不同的知识体系和思维方式。杂交出来的团队，更有战斗力。
还有一个做法——老人做新事，新人做老事。老员工去做新市场、新国家，利用他们的经验开辟新战场；新人在老业务上用新办法，得到成长空间。老人不走，新人上不来；老人出去了，两个队伍都活了。
回过头来看，德佑也好，比亚迪汉也好，它们的成功不是偶然的。它们都做对了一件事：在一个空白的心智窗口期，用饱和攻击，把“品牌=品类”这个等号焊死在消费者脑子里。
怎么做？还是那三句话：
顾客认——你的传播点，消费者一听就懂、一认就服。
销售用——你的广告语，销售拿来就能用、用了就有效。
对手恨——你的定位，对手想跟跟不了、想反驳没话说。
产品是1，营销是后面的0。先找到三个圈交叠的点，再用能打胜仗的组织，集中火力攻下它。剩下的，就是让时间来兑现。